先来定义一下什么叫商业模式。这个词有很多定义，其中我*认可哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森的定义：商业模式就是如何**和传递客户价值和公司价值的系统。在这个基础上我还做了一点补充，商业模式是一个关于**、传递、支持和获取价值的系统。其中**价值关于产品和服务，传递价值关系到营销和渠道，支持价值关系到核心资源和组织能力，获取价值关系到成本结构和**模式，这四个维度基本上涉及到了企业运营的各方面。
细分一下，一个商业模式主要包括四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。如果你要用几个问题来判断一个创业项目是否靠谱，可以问以下四个问题：**、你能给哪些特定客户带来什么价值?第二、你有什么资源和能力为客户**价值?第三、你的**模式(收入结构和成本结构)如何?第四，你如何持续地为客户和公司**价值?
企业的目的在于**客户。因此企业要面对的**组问题是：你的目标客户是谁?你满足他们的什么需求?对于创业企业而言，这两个问题虽然想得越清楚越好，而且需要尽快用事实去验证这两个假设是否合理。许多创业项目的客户需求都是创业者自己臆想出来的，往往并非真实存在，这样的项目基本上是必死无疑，即便侥幸拿到了投资，也就是烧完即止。
即便是有了清晰的客户价值主张，如果没有足够的资源和能力，这个想法也没有办法变成现实。这里的资源主要是硬指标，包括资金实力、市场渠道和核心技术等，能力则偏软一点，包括核心团队、企业文化和*理结构等组织能力。创业公司的资源和能力普遍不足，因此创业初期一定要采取聚焦战略，谋求单点突破，然后不断复制优势，寻求面的突破。
这一点往往是很多创业者容易忽视的。他们往往把人脉关系当关键资源，同时却高估了人脉的力量，疏于产品和服务的打造，也没有建立其组织的竞争能力。在制度和流程建设方面，则是大多数创业公司的软肋，他们往往迷信于创业者的个人能力，而忽视了在制度和流程方面的建设。这样的短板往往会导致这些企业熬不过初创期，或者熬过去了也长不大。
第三个问题则是和**有关，这也是目前许多互联网创业的痛点，他们可能有很好的客户价值主张，组织能力和资源也不错，就是没有**的**模式。经常有人说：只要有客户和流量，**不是问题!理论上的确如此，比如Google和Facebook都是这样做起来的，但如果你一直在大手大脚地花*，而**还停留在可能性层面，那么企业的生存就岌岌可危。不**的创业就是耍流氓，对于互联网企业也是如此，因此必须要有清晰的**模式。
